진강 구두업'부자 2대 '자승 부업의 성공을 넘어섰다.

1월 10일 진강 2대

그들은 진강 2대 기업가들의 축소사진일 뿐이다.

허지화와 정세충에게 아들은 부업이 낯설지 않다. 원하든, 가문의 기업을 기업장청 ’ 의 사명을 짊어지게 한다.

그러나 가족의 1세대와는 달리 특유의 활력과 시야를 기업으로 낙인을 찍으려고 한다.

제2세대의 융합과 개조 하에, 많은 진강학과들이 최근 잇달아 자본시장을 상륙하며 또 하나의 재부를 창조하였다.

나이 변화를 보면 2010년부터 10년 만에 중국 민영 기업이 대대적으로 이어지는 절정기다.

중국 대다수의 민영기업이 창업의 원로 퇴직하면서 2세대 후계자는 전반적으로 전면적으로 앞으로 나아가면서 2세대 후계자의 성장은 국내 민영 경제의 흐름에 직접적으로 영향을 미칠 뿐 아니라 전체 경제에 대한 영향을 미칠 정도다.

민영기업의 집결도가 높고 활발한 진강에 대해서도 이 문제는 마찬가지다.

허지화의 아버지 — 피크그룹 창시자 허경남은 “2세대 3세대를 기업의 관리 체계에 어떻게 넣는지는 아직 명확하지 않다.

무엇보다 가족에서 유능한 사람을 선택하고, 어떤 사람이 이 책임을 지고 싶느냐고 생각한다.

이런 진강계 민사업에 대해 가족관리자의 선택, 가입과 계승은 골치 아픈 일이다.

‘ 자승부자업 ’ 은 가족통제와 시스템화 운영 사이의 균형뿐만 아니라, 몇 세대가 어떻게 회사에서 공존할 수 있는지를 포함한다.

관리권의 과도는 여러 가지 ‘아픔 ’이 가득하다. 전세대 기업인들은 어떻게 회사 성장을 방해하지 않는 상황에서 권력 이체의 난관을 넘어 모색에 처해 있다.

과도와 공존

2001년 허지화는 대학을 졸업하고 화위회사에 신고를 하려고 했던 그는 아버지 허경남에 호소되어 장담했다.

“그가 아무 말도 하지 않아도 나는 그의 뜻을 안다.”

허지화는 피크에 들어갔을 때 회사의 슬럼프를 만났다.

중국 최초의 농구 운동화 브랜드, 피크는 한때 본토 스포츠 브랜드의 대명사이다.

그러나 회사는 이른 아침부터 늦장을 만났다.

당시의 피크는 매년 30% 증가했지만 경쟁 상대의 증가는 80% 100% 에 달했다.

허지화는 바로 피크로 환골을 탈태시키지 못하고 있다.

젊고 씩씩한 그는 아버지와 자주 다투는 것을 피할 수 없다.

예를 들어 허경남은 창업의 어려움을 겪고 절감을 즐기며 회사 내부에서 촬영하는 사람을 좋아하는데, 이는 허지화의 눈에는 불가사의하다.

그가 보기에 제품의 사진은 꼭 값을 써야 하는데 전문 회사를 불러 찍어서는 안 된다.

부자 두 사람은 늘 격차가 맞지 않는다. “ 사흘이 멀쩡하게 떠들고, 탁자를 두드리면 나는 회의에 참가하지 않고 혼자 뛰어나왔다. ”

허지화는 아버지와 달리 아버지가 출퇴근하는 것이 매우 정각적이었고, 그는 자신의 도박성과 진취심이 충족하고, 오히려 보수에 편향되어 위험을 걱정한다.

허지화는 두 세대 간의 차이로 인해 여러 해 동안 아버지의 사랑을 더 많이 느끼고 있다.

이 점은 피크가 2001년부터 전개된 경로 개혁에서 아주 잘 드러났다.

그때는 아디다스와 나이크를 대표하는 국제브랜드가 중국 투자력을 부단히 늘리고, 안달, 특보 등 진강 브랜드도 전문점을 개설하기 시작했다. 이'캠프 전투'에서 피크의 속도는 점점 느려지고 있다. 과거에 의존했던 대형 백화점의 루트가 노쇠해지고 있다.

더 나아가 피크는 채널 전환의 도전에 직면하고, 경쟁 상대들은 전형적인 문제가 없다.

그때는 애타는 허지화는 경로를 조정하기 시작했다.

그는 대량의 방문 후, 많은 장기간 협력하는 중개상은 이미 피크의 발전을 따라가지 못했지만, 직접 바꾸면 감정적으로 헤어지기 어려웠다.

그는 아버지의 부득이한 것을 깨달았지만, 회사 내부 ‘노호인 ’이 널리 퍼져 있는 현황은 수수방관할 수 없었다.

그러자 그는 아버지의 건의를 돌보지 않고 중개상 교체를 단호하게 주장했다.

이번에 아버지는 그에게 타협을 했다. 그러나 문제는 또 따라왔다.

이익과 갈등에 연루되어 허지화의 배치 임무는 도저히 완성할 수 없다.

2001년에 시작된 채널 개혁은 2003년까지 여전히 조정되지 않았다.

허지화는 어쩔 수 없이 직접 ‘ 베기 ’ 에 나가 중개상을 할 수밖에 없었다.

그에게는 최악의 경력이다. "베인 얼굴도 보기 흉하고, 때로는 중개업자에게 쫓겨난 적이 있다"고 말했다.

그러나 결국 허지화는 노화, 동력 부족의 중개상을 반으로 잘라냈다.

변혁된 후의 진통 (진통) 이 따라 오다.

‘하수 ’의 힘이 컸기 때문에 회사 내부는 허지화에 대한 의문소리가 사방에서 일개 원로와 소동가는 ‘상상 천개 ’라고 생각하며, 이와 동시에 채널개혁은 피크에게 큰 인사진동을 가져와 인재가 잇따르고 있다.

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허경남은 자연히 이런 상황을 보고 싶지 않다.

그는 아들이 원로간의 역사적 은혜에 빠지기를 바라지 않고 역사적 문제를 처리하는 것은 허지화의 장항이 아니라는 것을 잘 알고 있다.

그는 아들을 분쟁에서 구출하기 위해 허지화를 베이징으로 파견하여 지사로 파견하여 시장의 증량을 격려하였다.

나는 왜 영업, 관 브랜드를 관리하고, 분야가 다 새로운 것이기 때문에 그렇게 복잡한 이익이 구분되지 않았다.

더욱이 중요한 것은 이전에 아무도 해본 적이 없어 성적을 내기 쉽다.

가족기업에서 둘째 세대는 실적만으로 인정받고 지위를 얻는다.

허지화는 말했다.

허경남의 양고심은 헛되이 쓰지 않고 피크의 브랜드와 시장 부문을 설립하고 회사의 판매 루트를 재구성한 후 허지화는 이 회사를 다시 침략적으로 만들었다.

허지화가 피크 CEO 를 인수한 이후 허경남은 더 이상 몸소 하지 않았다.

지금의 피크는 반드시 이사회 결정을 거쳐야 하는데, 그중 대부분은 여전히 허경남에서 아이디어를 내야 한다.

허지화의 눈에는 아버지의 눈 아래 캐릭터가 전략 결정자이고 자신의 역할은 여전히 집행력에 있다.

그에게는 아버지가 넘을 수 없는 일이었다. "나는 쉽게 다른 사람의 인정을 받기 쉽지만, 아버지는 언제나 아버지이고, 어느 정도에서든 나는 그를 통과해야 한다"고 말했다.

가족화 필요 없어?

'가족화'가 나날이 높아지는 오늘날 허경남은 피크의 가족화 유전자를 꺼리지 않는다. "많은 투자자들이 우리 김삼각이라고 부르고, 나는 두 아들과 비교적 안정적인 관리층을 형성하고, 투자자들은 이런 패턴이 좋다고 생각한다"고 말했다.

부자 세 사람의 분업에 대해 허경남은 자신의 고찰을 담당하고 있으며, 큰 아들인 허지화는 루트 건설과 마케팅을 책임지고, 성격적인 어린 아들 허지다는 생산 배송을 책임진다.

사실상 가족기업이 커진 후에도 여전히 가족 내부의 사람들이 전승을 이어가며 전문화 관리로 전승해야 하며 그동안 논란이 되고 있다.

외부의 직업지배인 인재만이 가족의 원한을 받지 않고 회사를 고려할 수 있다는 지적도 있다. 그러나 가족이 권력을 장악하지 않는다면 기업문화도 존재하지 않을 것이며, 더 중요한 것은 회사의 전략이 단시될 것이라는 지적도 나온다.

허지화는 분명히 깊은 체험을 하고 있다.

그의 말로는 "우리 가족은 모두 이 회사 위에 있다"고 말했다.

아버지 허경남은 "1년 365일 바쁜 회사에 일"이라며 한 달도 2,3일 동안 쉬었다.

가족 구성원들의 이런 전념과 경업은 직업 경영인이 비교할 수 없다.

한편 이런 지분 분배는 관리층의 빠른 판단, 결정, 특히 순식간에 달라진 중국 시장에 적합하다.

허지다는 아버지와 오빠와 함께 저녁을 자주 먹었다고 언급했다. "밥을 먹을 때 서로 책임지는 업무를 검토하기로 했다"고 말했다.

그럼에도 불구하고 피크는 개발과 판매, 전파 일자리를 속속 일부 직업 매니저를 도입해 더욱 많은 권한을 받고 있다.

2007년 홍삼자본을 도입한 후, 갈수록 많은 ‘ 비가족주주 ’ 가 피크에 들어섰다: 우세자본, 상하이 호가와 연상투자와 건은국제에 진출한다.

투자자의 도래는 피크에 자금을 주입할 뿐만 아니라 가족의 한계를 메웠다.

이처럼 흡사함은 2006년부터 진행된 시스템화 개조로 관리팀을 점점 다원화시켰다.

정세충은 기업이 10억 원에서 60억 원으로 발전했고, 기존의 경험은 이미 관리의 한계를 뛰어넘을 수 없는 만큼 수천 명의 직원들을 관리할 수 없었고, 수십 명의 중매상과 수천 곳이 곳곳에 흩어져 있는 소매 매장에 흩어져 자신의 능력을 배양하는 속도도 회사를 따라갈 수 없었다.

이때 시스템화, 국제화의 흐름만이 회사를 계속 성장시킬 수 있다.

그러나 그 다음은 회사 고위 회의에서 정세충은 가족과 외래경리의 인간간에 중립을 유지하기 어렵다는 것을 발견했다.

그러자 몇 년 전 그는 자신의 위신을 이용하여 가족 구성원들이 실제 관리층에서 물러나도록 권하고, 대부분의 고급 관리직은 외래의 지배인들에게 물려주었다.

이 엘리트를 붙잡기 위해 정세충은 사무실 건물 안에서 단독으로 직원의 휴게소로, 안에 헬스 기재를 제외하고 작은 술집을 만들었다.

한편 그는 가족의 권력을 단조로운 작업장에 국한시키면서 점점 더 많은 불평을 들을 수 없었다.

정세충의 인솔 아래 차츰차츰 직업지배인에게 안겨 주었다.

정첩 부회장은 공허한 직업 경영인 중 하나로 2008년 가맹하기 전에 그는 중국 지역 총지배인이다.

그가 보기에 최초로 녹아든 불쾌한 오늘날까지 여유가 있어, 안식은 이미 점차 기업 문화의 재조를 완성했다.

직업 경영인이 끊임없이 성장하고 있으며, 그들이 관리하는 범주 또한 끊임없이 확대되고 있다.

일상 관리의 부분에 정씨는 이미 점차 손을 놓고 있다.

그는 말했다.

안정된 또 다른 공수병 장타오 부회장은 가족기업이 최초로 상상했던 만큼 접근하기 어렵다고 생각했다. "고관팀 간 신뢰 비용이 그리 높지 않았기 때문에, 직접적인 소통을 기울여 팀의 융합도가 높고 관리제도와 임금 격려는 2위였다"고 말했다.

사실상 기존의 연구도: 가족문화와 현대화 관리가 아니란 사실이 밝혀졌다. 가족과 기업이 두 줄로 발전할 수 있다는 것은 각자의 전략에 있다.

연구에 따르면 기업의 성장은 종종 단계적이며 성장 단계에서 다른 성장 단계로 올라갈 때 회사는 과도기를 겪고, 이는 시간과 관리 패턴의 변혁이 필요하다.

가족기업에게는 가족의 과도기와 기업의 과도기가 동시에 발생할 때 발생하는 효과가 가장 좋다.

이 과도기에는 권력의 성공이 회사의 새로운 출발점을 의미한다.

원로급 인물과 소동가의 대결에서 가족 관리자와 기업은 모두 자신의 행동 패턴을 바꾼다.

지금의 허지화는 이미 처음 입사처럼 아버지와 억지로 맞서지 않을 만큼 우회적인 전략을 취하는 것이 더 많다. "데이터와 사실로 아버지를 설득한다"고 말했다.